心理的安全性とは

心理的安全性とは｜エドモンドソンの定義

心理的安全性（psychological safety）という概念は、ハーバード・ビジネス・スクールの組織行動学者エイミー・C・エドモンドソン教授が1999年の論文で提唱しました。原典の定義は「A shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk taking（チームは対人関係上のリスクを取っても安全な場所だ、という、メンバー間で共有された信念）」です。本人はこれを「率直であることが許されるという感覚」とも言い換えています。

重要なのは、これが個人の性格ではなく「チーム（集団）の特性」だという点です。同じ人でも、配属されたチームの空気次第で発言の量は大きく変わります。つまり心理的安全性は、リーダーや組織の働きかけによって高めたり損なったりできる、マネジメントの対象です。

エドモンドソン教授のもともとの研究対象は、まさに医療・ケアの現場でした。病院でのミスとチームワークの関係を調べたところ、当初の予想に反して「良いチームほど報告されるエラーが多い」という結果が出ました。これは優秀なチームほどミスを隠さず報告できているからだ——という気づきが、心理的安全性という概念の出発点になっています。介護現場でヒヤリハットや事故報告がどれだけ上がってくるかは、現場が荒れているサインではなく、むしろ「報告しても安全」という土壌が育っているサインでもあるのです。

「ぬるま湯」とは違う

心理的安全性は「優しい」「仲良し」「何でも許される」状態と混同されがちですが、エドモンドソン教授はこれを明確に否定しています。最も成果が出るのは「高い基準（求められる水準が高い）」と「高い心理的安全性」の両方がそろった状態であり、彼女はこれを「学習ゾーン」と呼びます。厳しいフィードバックや高い要求をしながらも、人格は尊重し、失敗を学びに変える——それが本来の心理的安全性です。

Googleの研究「プロジェクト・アリストテレス」で再注目

心理的安全性が世界的に注目されるきっかけになったのが、Googleが2012年頃から数年かけて行った社内調査「プロジェクト・アリストテレス」です。「効果的なチームの条件は何か」を、数百のチームと多数の変数を使って分析しました。

当初は「優秀な個人を集めれば強いチームになる」という仮説が立てられていましたが、結果は「誰がチームにいるか」よりも「チームがどう協力しているか」が重要だ、というものでした。Googleが特定したチーム成功の5つの要素は次の通りです。

• 心理的安全性（Psychological safety）：他の4要素すべての土台
• 信頼性（Dependability）：メンバーが仕事をやり遂げる
• 構造と明確さ（Structure & clarity）：役割・目標・計画が明確
• 仕事の意味（Meaning）：仕事に個人的な意味がある
• インパクト（Impact）：仕事が役に立っていると実感できる

Googleは「心理的安全性は単なる1要素ではなく、ほかの4つを支える土台であり、最も重要な要素」と位置づけました。心理的安全性が欠けていると、目標や役割がいくら明確でも、メンバーは挑戦や提案を控えてしまうからです。

心理的安全性が低い職場で起きる「4つの不安」

エドモンドソン教授は、心理的安全性が不足した環境では次の「4つの不安」が生じ、人は本音を飲み込んで沈黙すると説明しています。介護現場に置き換えると、その怖さがよくわかります。

• 無知だと思われる不安：「こんなことも知らないのか」と思われたくなくて質問できない。→ 新人が手順を確認できないまま見よう見まねでケアに入る。
• 無能だと思われる不安：ミスや能力不足を隠してしまう。→ 自分のヒヤリハットを報告せず、事故の芽が見過ごされる。
• 邪魔をしていると思われる不安：「忙しいのに手を止めさせたら申し訳ない」と感じて声をかけられない。→ 多忙な先輩に利用者の異変を伝えられない。
• ネガティブだと思われる不安：「文句ばかり言う人」と思われたくなくて懸念を口にしない。→ 危険な介助方法に気づいても指摘できない。

これらの不安が積み重なると「言わない方が無難」という空気が広がり、本来共有されるべき情報が止まります。介護のように利用者の生命・安全に直結する現場では、この「沈黙」がそのまま転倒・誤薬・誤嚥などのリスクに変わってしまいます。

介護チームで心理的安全性が重要な理由

心理的安全性はもともと医療・ケア現場の研究から生まれた概念であり、介護チームとの相性はとても深いものです。介護現場特有の事情から、3つの観点で整理します。

1. ヒヤリハット・事故報告の文化を支える

介護の安全管理は「ヒヤリハット（事故に至らなかった気づき）をどれだけ拾い、再発防止につなげるか」が要です。しかし「報告したら責められる」「自分のミスがバレる」と感じる職場では、報告そのものが減ってしまいます。心理的安全性が高い職場では、ヒヤリハットを「個人の失敗」ではなく「チームで学ぶ材料」として扱えるため、リスク情報が表に出やすくなります。報告件数が増えること自体を、現場が健全に機能しているサインととらえる発想が大切です。

2. 多職種協働（チームケア）の質を高める

介護現場は、介護職・看護職・リハビリ職・ケアマネ・生活相談員など、経験も資格も世代も異なるメンバーが協働します。職種間・経験年数間で「権力勾配（言いづらさ）」が生まれやすく、新人やパート職員が気づいたことを言い出せない構造になりがちです。心理的安全性は、この勾配をゆるめ、立場を超えて「利用者にとって何が最善か」を率直に出し合えるチームケアの前提になります。

3. 離職防止につながる

介護労働安定センターの令和5年度介護労働実態調査では、直前の介護の仕事を辞めた理由のトップは「職場の人間関係に問題があったため」（34.3％）でした。さらにその中身を見ると、「上司の思いやりのない言動・きつい指導・パワハラなどがあった」が49.3％、「上司のリーダーシップがなく信頼できなかった」が43.2％、「ケアの方法などをめぐる上司・同僚との意思疎通がうまくいかなかった」が26.6％と続きます。つまり、賃金以前に「安心して意見を言えない・尊重されない」という、心理的安全性の欠如そのものが離職の大きな引き金になっているのです。逆に言えば、心理的安全性を高めることは、採用コストの削減と人材定着に直結する経営テーマでもあります。

介護現場で心理的安全性を高める実践のヒント

心理的安全性は「気合い」や「優しさ」だけでは育ちません。日々の小さな行動の積み重ねでつくられます。介護チームですぐ取り組めるものを挙げます。

• リーダーが先に弱みを見せる：「自分も昔こんなミスをした」と上司から自己開示すると、メンバーも報告しやすくなります。
• 報告を責めない・プロセスを一緒に見直す：ヒヤリハットが上がったら「誰が悪いか」ではなく「どんな仕組みなら防げたか」に焦点を当てます。報告した人に感謝を伝えるのも有効です。
• 全員に発言の機会をつくる：申し送りやカンファレンスで、若手やパート職員にも「あなたはどう感じた？」と意図的に問いかけます。
• 1on1で関係をつくる：定期的な1対1の対話は、信頼関係を育て、悩みを早期に拾う場になります。
• 報告フォーマットを整える：SBARなど「いつ・誰が・何を・どうしたか・次の対応」を揃える型を使うと、忙しい現場でも漏れなく共有でき、指摘のハードルも下がります。

ポイントは、「高い基準」を下げないことです。心理的安全性を高めることは、ケアの質を妥協することではありません。安心して率直に話せるからこそ、より高い水準のケアを目指せる——その学習し続けるチームをつくることが目的です。

まとめ

心理的安全性とは、メンバーが対人リスクを恐れずに発言・質問・指摘・失敗の報告ができると信じられる、チームに共有された状態です。エドモンドソン教授が提唱し、Googleの「プロジェクト・アリストテレス」で「効果的なチームの土台」として再注目されました。介護チームでは、ヒヤリハット報告の文化、多職種協働の質、そして離職防止——いずれの土台にもなる、現場とマネジメントの両方にとって欠かせない概念です。「報告した人を責めない」「全員に発言の機会をつくる」といった小さな行動から、安心して率直に話せるチームを育てていきましょう。