介護現場のチームワーク向上術｜ユニット内チームビルディング・多職種連携の実践フレームワーク

介護の現場では、利用者一人ひとりに24時間途切れないケアを届けるために、複数の職員が「同じ方向を向いて」動く必要があります。しかし実際には「Aさんはこう言ったのにBさんはこう言う」「夜勤帯の申し送りが伝わっていない」「看護師と介護職で優先順位が違う」といったすれ違いが日々発生し、ケアの質と職員の心身を消耗させます。

介護労働安定センター「令和5年度介護労働実態調査」によれば、介護の仕事を直前に辞めた人の離職理由トップは「職場の人間関係に問題があったため」が34.3%で、前年比6.8ポイントも増加しています。賃金や労働時間ではなく、人間関係こそが現場を辞めさせる最大の要因なのです。

逆に言えば、チームワークを意図して設計・運用できる職場は、ケアの質と人材定着の両方で大きなアドバンテージを持ちます。本記事では、ユニットや小チーム単位で実践できるチームビルディングの理論（タックマンモデル）と、看護師・PT・OT・ST・ケアマネとの多職種連携の場面別ルール、心理的安全性を育てる1on1とアサーティブコミュニケーション、そして「チーム不和」の早期発見と修復までを体系的に解説します。

「うちのユニットはチームだ」と言いつつ、実態はただの「同じシフトに入る人の集まり（グループ）」になっている職場は少なくありません。両者は似て非なるもので、ケアの質に直結します。

グループ（集団）の状態

• 勤務時間が重なるだけで、目的やビジョンは共有されていない
• 個々人が自分の担当業務をこなすことに集中している
• 「自分の担当じゃない」が口癖になる
• 誰かが困っていても自分の業務が終われば帰る
• 連絡は事務的な申し送り（紙の連絡帳）のみで完結

チーム（協働体）の状態

• 「この利用者さんをこういう状態にしたい」という目標が言語化され、全員が同じ言葉で言える
• 個々の業務よりも「チームとしての成果（利用者のQOL）」を優先する
• 誰かが困っていれば自分の業務をいったん中断してでも手を貸す
• 申し送りに加えて、ケアの意図や根拠が日常的に対話される
• 失敗や弱みを開示しても責められない安心感がある

ユニットケアでチームが育ちやすい理由

特養や老健のユニットケア（10名前後の利用者を固定の少人数職員でケアする方式）は、構造的にチーム形成に有利です。固定メンバーで毎日顔を合わせるため、互いの強み・弱み・コミュニケーションスタイルを把握でき、利用者一人ひとりの「いつもと違う」サインに気づきやすくなります。一方、従来型の多床室＋大人数フロアでは、シフトの組み合わせが日替わりで「今日は誰と組むのか」が予測できず、グループ止まりになりがちです。

つまり「チーム」とは、人数や勤務形態ではなく「目標・対話・相互援助・心理的安全性」の4要素が機能している状態を指します。本記事の以降の章は、この4要素を意図的に設計するための方法論です。

心理学者B・タックマンが提唱したタックマンモデルは、新しく組成されたチームが成熟していくまでの過程を5段階（形成期・混乱期・統一期・機能期・散会期）に分けたフレームワークです。介護ユニットや小チームを「いま自分たちはどの段階か」を見立てる地図として極めて有効です。

形成期（Forming）：互いをまだよく知らない

新ユニット立ち上げ、新人複数名の同時入職、配置転換直後の状態。表面的な礼儀はあるが、本音は出ない。リーダーが沈黙を恐れて一方的に話し続けがちです。

介入ポイント:

• 「このユニットでは何を大切にするか」を言語化し、A4一枚に貼り出す（例: 「呼び方は名前＋さん」「夜勤入りは必ず2人で確認」）
• 自己開示の場を設ける（30分の自己紹介ワーク、介護観を語る回など）
• 業務の細かい手順より、まず「私たちは何のためにこのケアをするのか」を共有する

混乱期（Storming）：違いが表面化して衝突する

慣れてきたタイミングで「Aさんのやり方は古い」「Bさんは新人なのに口だけ達者」のような対立や陰口が起きる段階。リーダーがこれを「人間関係が悪い」と捉えて押さえつけると、表面的に静かになるだけで根は深くなります。

介入ポイント:

• 対立を「悪」と決めつけない。意見の違いは正常な発達段階と理解する
• 事実と感情を分けるルールを徹底（「困っている事実」と「ムカつく感情」を分けて話す）
• 「誰が正しいか」ではなく「利用者にとって何がベストか」に議論を引き戻す
• 1on1で個別に本音を吸い上げて、リーダーが調停役を担う

統一期（Norming）：チームのルールと文化が固まる

混乱期を乗り越えると、自分たちの「やり方」が定着し、メンバー同士で自然に補完し合えるようになります。リーダーが先回りせず、進捗確認と微調整に徹する段階です。

介入ポイント:

• 「ありがとう」「助かった」を口に出す文化を作る（口頭で済ます、サンクスカード等）
• 暗黙のルールを言語化してマニュアル化（新人が来ても文化が伝わる状態に）
• ルール疲れを防ぐため、不要になったルールは捨てる勇気を持つ

機能期（Performing）：チームが最大の成果を出す

メンバーが主体的に動き、リーダーがいなくても利用者中心のケアが回る状態。新しい挑戦（看取りケアの導入、レクの企画、研修の自主開催など）に踏み出せる段階。

介入ポイント:

• リーダーは権限委譲を進め、若手リーダー候補を意図的に育てる
• 外部研修・学会発表など、チームの学びを外に開く機会を作る
• 「うまく回っている時」こそ油断せず、定期的にチーム状態を点検する

散会期（Adjourning）：解散・再編成

異動・退職・ユニット再編で解散する段階。経験や学びを次のチームへ持ち越せるよう、振り返り会を開いて感謝と教訓を言語化します。

このモデルの強みは「いま混乱期にいる＝失敗ではなく成長過程の一段」と捉えられることです。リーダーは段階に応じて「指示型→調停型→委任型→支援型」とスタイルを切り替える必要があります。

当サイトが介護労働安定センター「令和5年度介護労働実態調査」を分析した結果、人間関係改善はチーム定着の最強のレバーであることが数字で裏付けられています。

離職率低下事業所のトップ理由は「人間関係改善」

調査では、過去5年で「離職率が低下傾向にある」と回答した事業所に、その理由を複数回答で尋ねています。結果は以下の通り。

• 職場の人間関係がよくなったため：63.6%（1位）
• 残業削減、有給休暇の取得促進、シフトの見直し等を進めたため：45.6%
• 職場全体で介護の質を高めるための意識を共有したため：37.8%
• 賃金水準が向上したため：36.3%
• 仕事と家庭の両立支援を充実させたため：36.1%

注目すべきは、賃金向上（36.3%）よりも「人間関係改善（63.6%）」「意識共有（37.8%）」というチームワーク関連の要因が上位に来ている点です。お金を上げるよりも、チームを整える方が定着への寄与度が高いことを示しています。

離職理由トップも「人間関係」

逆の側から見ても結論は同じです。介護の仕事を直前に辞めた人の離職理由は以下の通り（複数回答）。

• 職場の人間関係に問題があったため：34.3%（前年比+6.8ポイント）
• 法人や事業所の理念や運営のあり方に不満があったため：17.8%

さらに、人間関係を理由に辞めた人の具体的な内訳では、「上司の思いやりのない言動、きつい指導、パワハラなどがあった」が49.3%、「上司の管理能力が低い、業務指示が不明確、リーダーシップがなく信頼できなかった」が43.2%と、約半数がリーダー要因です。「同僚のきつい言い方・悪口・嫌み」も38.8%。

この数字から読み取れる現場へのインプリケーション

「人間関係を良くしよう」を抽象的なスローガンで終わらせず、リーダーの言動・指示の明確性・調停スキルに投資することが最もROIが高いという結論になります。本記事で後述する1on1・アサーティブコミュニケーション・心理的安全性の3つの仕掛けは、まさにこの「上司＝リーダー要因」への直接的な処方箋です。

役立った雇用管理施策の上位

同調査で労働者が「実際に役立った」と回答した取り組みは以下の通り。チーム作り関連が上位に集中しています。

• ハラスメントのない人間関係のよい職場づくり：37.8%
• 労働時間・労働日を本人希望で柔軟対応：35.9%
• 職場のミーティングで介護の質を高める価値観を共有：33.8%
• 仕事上のコミュニケーションの円滑化（上司との定期ミーティング・意見交換会）：30.7%

逆に言うと、「ミーティングや1on1で価値観・コミュニケーションを設計する」だけで現場の3〜4割が「役立つ」と評価する施策になります。これらは予算ゼロでも始められる点が決定的に重要です。

介護職にとっての「多職種連携」は抽象論ではなく、毎日の具体的な場面と動作です。職種ごとの専門領域と、介護職が連携を引き出すコツを場面別に整理します。

看護師との連携：「医療判断」を引き出す

看護師は医療的視点（バイタル、服薬、創傷、感染、看取り）を担います。介護職が陥りやすい失敗は「自分で判断できないことを抱え込む」あるいは「相談したいけど怒られそう」と先送りすることです。

• 場面：利用者の発熱、ふらつき、食欲不振、便秘の長期化、皮膚トラブル発見時
• 動き方：SBAR（状況・背景・評価・提案）で報告。「Aさん、37.8度です（S）。普段は36.5度です（B）。発熱以外の症状はありません（A）。看てもらえますか？（R）」
• コツ：自分の評価を入れることを恐れない。看護師は「介護職の観察眼」を信頼している

PT（理学療法士）との連携：「動き」を引き出す

PTは立つ・歩く・座る・寝るといった基本動作のリハビリ専門職。介護職は日常生活でPTの指示を実行する「橋渡し役」になります。

• 場面：移乗介助、歩行訓練、ベッド上の体位、転倒予防
• 動き方：「PTが指導したやり方」を必ずユニット全員で共有。1人だけ違うやり方をすると利用者が混乱する
• コツ：うまくいかない時は「私のやり方が悪いのか、本人の状態が変わったのか」を分けてPTに相談

OT（作業療法士）との連携：「生活」を引き出す

OTは食事・着替え・トイレ・趣味活動など応用動作・生活行為のリハビリ専門職。介護職と最も活動領域が重なるため、役割分担を意識的に決める必要があります。

• 場面：食事自立支援、更衣介助、家事動作の再獲得、レクリエーション設計
• 動き方：「どこまで本人にやってもらい、どこから介助するか」のラインをOTと一緒に決め、ケアプランに反映
• コツ：「介助した方が早い」を一度封印し、OTが提案する「待つケア」を試す

ST（言語聴覚士）との連携：「食べる・話す」を守る

STは嚥下（飲み込み）と発話の専門職。介護職は誤嚥のサイン発見と食事介助の現場担当者になります。

• 場面：食事中のむせ込み、声のかすれ、食事拒否、コミュニケーション低下
• 動き方：「むせた回数」「水分でむせるか、固形物でむせるか」を記録してSTに伝える
• コツ：STの嚥下評価後の「とろみの濃度」「一口量」「姿勢」をユニット全員で統一する

ケアマネ（介護支援専門員）との連携：「方針」を共有する

ケアマネはケアプラン作成と多職種調整の司令塔。介護職は現場の事実情報の最重要提供者です。

• 場面：サービス担当者会議、月次モニタリング、状態変化時の計画見直し
• 動き方：サービス担当者会議に介護職代表として出席する場合は、事前に「現場で気づいた変化」を箇条書きで準備
• コツ：ケアマネは事業所の外部にいるため、伝えなければ情報は届かない。「言わなくても分かるだろう」は通用しない

連携全体に効くSBAR報告フォーマット

医療・介護で広く使われるSBAR（エスバー）は、忙しい多職種に確実に情報を届けるための型です。

1. S（Situation）：何が起きているか（事実）
2. B（Background）：いつもとの違い、経過、既往
3. A（Assessment）：自分はどう評価しているか
4. R（Recommendation）：相手に何をしてほしいか

「ちょっと変なんで見てください」ではなく、SBARで30秒にまとめると、看護師・医師・PT・ケアマネとの会話が一気に効率化します。

チームワークの基礎中の基礎が報告・連絡・相談（報連相）ですが、介護現場では「忙しそうで声をかけられない」「先輩が怖くて相談できない」「報告したら怒られた」という壁が立ちはだかります。これを打ち破る武器がアサーティブコミュニケーションです。

4つのコミュニケーション類型

• 攻撃型：「なんでそんなこともできないの！」と相手を責める。短期的には通るが長期的に関係が壊れる
• 受け身型：「自分が我慢すればいい」と本音を飲み込む。ストレスが蓄積し突然辞める
• 作為型：嫌味・陰口・無視など間接的に攻撃する。職場の毒を最も増殖させる
• アサーティブ型：自分の意見を主張しつつ、相手の立場も尊重する。理想形

アサーティブの基本：DESC法

アサーティブな伝え方の代表的フレームがDESC法です。介護現場でそのまま使えます。

1. D（Describe）：客観的な事実を述べる「昨日の夜勤の申し送りで、Bさんの服薬時間について聞いていませんでした」
2. E（Express）：自分の気持ちを述べる「服薬を間違えないか不安に感じました」
3. S（Specify）：具体的な提案をする「次回からは申し送りノートの服薬欄を確認してから帰っていただけますか」
4. C（Choose）：相手の選択を尊重する。Yesなら「ありがとうございます」、Noなら別の代替案を一緒に考える

使ってはいけないNG表現

• 「いつも～してくれない」（主語が「You」になり責めに聞こえる）
• 「普通こうじゃないですか？」（規範を押し付ける）
• 「みんなそう言ってますよ」（責任を集団に逃がす）
• 「前にも言いましたよね？」（過去を蒸し返す）

I（アイ）メッセージで伝える

「あなたは～」（Youメッセージ）ではなく「私は～と感じる」（Iメッセージ）に切り替えるだけで、衝突の半分は防げます。

• NG: 「あなたの申し送りはいつも分かりにくい」
• OK: 「私はAさんの最近の状態の経過がうまく頭に入っていないので、もう少し詳しく教えていただけると助かります」

聞く側のスキル：傾聴の3ステップ

伝えるだけでなく、聞き手のスキルもチーム文化を作ります。

1. 遮らない：相手が話し終わるまでアドバイスを始めない
2. 言い換える：「つまり〜ということ？」と要約して確認する
3. 感情を受け止める：「それは大変だったね」と内容より先に気持ちに反応する

これらの技術は、最初はぎこちなく感じますが、2週間続けると自然になります。リーダーが率先して使い、新人にも教えることで、ユニット全体のコミュニケーションの質が底上げされます。

介護労働実態調査で「役立った取り組み」の上位に挙がる「ミーティング」「上司との定期的な対話」は、設備投資なしで始められる最強の施策です。ただし「やり方」を間違えると逆効果になるため、設計が重要です。

週次10分チームミーティングの設計

毎日30分のミーティングは続きません。続くのは「短く・定期的に・全員が話す」の3条件を満たすミーティングです。

• 時間：10分固定（タイマーを使う）
• 頻度：週1回、決まった曜日・時間
• 場所：立ったままでOK（座ると長引く）
• アジェンダ（毎回固定）：1) 今週の利用者の変化、2) 困っていること1つ、3) よかったこと1つ
• ルール：全員が必ず一言は話す。否定・批判は禁止

1on1ミーティングの設計

1on1はリーダーと部下の月1回30分の個別対話です。業務の進捗確認ではなく「部下のための時間」として設計します。

• 頻度：月1回・30分（介護現場ではシフトの関係で60分は難しい）
• 場所：個室。立ち話の延長はNG
• 聞く順番：1) 体調・気分、2) 仕事で困っていること、3) チームについて感じること、4) キャリア・将来の希望
• 禁止事項：業務指示・評価フィードバック・人事評価の話は別の場で行う

1on1で使える「魔法の質問」5つ

1. 「最近、仕事で一番うれしかったことは何？」
2. 「逆に、しんどかったことは？」
3. 「もし職場のここを1つ変えられるとしたら何を変える？」
4. 「私（リーダー）にやってほしいことはある？」
5. 「来月、自分でチャレンジしたいことは？」

カンファレンス・サービス担当者会議の活用

多職種が集まるサービス担当者会議やケースカンファレンスは、チームワークを醸成する場としても価値があります。「ただ参加して聞くだけ」にせず、介護職代表として以下を準備すると存在感が増します。

• 事前に「現場で気づいた本人の変化」を3つ箇条書きで準備
• 「自分たちは今、何に困っているか」を率直に出す
• 会議の最後に「次回までに私たちユニットは何をやるか」を一言宣言する

申し送りの「型」を作る

毎勤務帯の申し送りも、型がないと「個人の話芸」に依存します。次の項目を必ずカバーする型を作りましょう。

• 各利用者のバイタル・食事・排泄・睡眠の異常値のみ
• 「いつもと違う」観察事項
• 次の勤務帯に確実にやってほしいこと（具体的な時刻つき）
• 不安・モヤモヤがあれば言語化（「Aさんの食欲、3日落ちてて気になる」）

これらはすべて予算ゼロで導入可能です。明日からリーダーが「来週から週1回10分、立ち話ミーティングやりませんか」と提案するだけで始められます。

Google社の研究「プロジェクト・アリストテレス」で最強のチーム要因とされた心理的安全性は、介護現場でも離職とケアの質を左右します。「無知だと思われたくない」「無能だと思われたくない」「邪魔だと思われたくない」「ネガティブだと思われたくない」――この4つの不安を払拭することが核心です。

心理的安全性を作る7つの実践

1. リーダーが先に弱みを開示する：「私もこの利用者さんの対応、迷っています」と言える上司の下で部下は本音を出せる
2. 「分からない」を歓迎する：新人が質問したら「いい質問だね、ありがとう」と返す。沈黙の方を心配する
3. 失敗を「学びの素材」として扱う：ヒヤリ・ハット報告を「責任追及」ではなく「全員の学び」として共有する
4. 陰口・嫌味を「即・止める」：「その話、本人がいないところでするのは止めましょう」とその場で介入
5. 意見が割れた時は「両方の正しさ」を認める：「Aさんの言うことも、Bさんの言うことも、それぞれ理がある」と一度受け止める
6. 感謝を頻繁に言葉にする：「ありがとう」を1日10回。形骸化してもOK。言わないより圧倒的に良い
7. 「Yesしか言えない空気」を解体する：会議で「反対意見はありませんか？」を毎回明示的に問う

チーム不和の早期発見シグナル7つ

悪化してからでは遅い。以下のサインが2つ以上見えたらリーダーは即介入すべきです。

• 申し送りで目を合わせない：事務的になり、雑談がない
• 休憩室が静まり返る：仕事の話以外の会話が消える
• 「私が悪いんですけど」が増える：過剰な自己卑下は防衛反応
• 有給取得率が急落する：「休んだら何を言われるか」が怖い状態
• 新人の質問が減る：聞いても怒られると学習している
• 「シフトを代わってほしい」の依頼がゼロになる：頼り合えない状態
• ベテランの離職が連鎖する：限界点を超えたサイン

チーム不和の修復ステップ

不和を発見したら、以下の順で介入します。

1. 個別1on1で当事者の話を別々に聞く：「どちらが正しい」を判定せず、まず事実と感情を分けて聞き取る
2. 共通の目標に立ち返る：「私たちが大切にしたいのは利用者のQOLだったはず」
3. 具体的な行動ルールに落とす：「来月から夜勤の引き継ぎ時に5分だけ振り返り時間を取る」のように行動レベルで合意
4. 外部の力を借りる：主任・施設長・地域包括の助言を入れる。当事者だけで解決しようとしない

新人定着のためのバディ制度

新人が辞める時期は入職後3か月以内に集中します。心理的安全性を最も必要としているのが新人です。バディ制度（指導者を1人決めて伴走させる）を導入し、業務以外の悩みも気軽に話せる相手を確保しましょう。リーダーには言えないことでも、年齢の近い先輩には言える、というのは普遍的な人間心理です。

介護現場のチームワークは、性格や相性の問題ではなく、意図的に設計し運用できる仕組みです。介護労働安定センターの調査が示すように、人間関係を改善した事業所は離職率が大きく下がり、賃金よりも強く定着に効くレバーとなります。

本記事で扱った武器を改めて整理します。

• タックマンモデル：いまチームがどの段階にあるかを見立て、リーダーが指示型・調停型・委任型・支援型を切り替える
• 多職種連携の場面別ルール：看護師・PT・OT・ST・ケアマネとの動き方を職種ごとに具体化し、SBARで報告品質を上げる
• アサーティブコミュニケーション（DESC法・Iメッセージ・傾聴）：言うべきことを角を立てずに伝える型を身につける
• 週次10分ミーティングと月1の1on1：予算ゼロで始められる最強のチーム設計
• 心理的安全性の7つの実践：リーダーの弱み開示、感謝の言語化、陰口の即時介入
• チーム不和の早期発見と修復：シグナルを察知したらすぐ1on1、共通目標に立ち返り、行動レベルで合意

これらは個人の才能ではなく学習可能なスキルです。完璧を目指す必要はありません。「来週の月曜日から10分ミーティングを始めてみる」「明日から申し送りでSBARを試す」――小さな一歩から始めれば、3か月後にはチームの空気が確実に変わります。

そして最後にもう一つ。チームワークの良い職場は、外から見ても分かります。転職活動中の方は、面接時に「チームミーティングの頻度」「1on1の有無」「ヒヤリ・ハットをどう扱っているか」を質問してみてください。曖昧な答えしか返ってこない職場と、具体的な仕組みを語れる職場では、入職後の人生が大きく変わります。